[ 發(fā)布時(shí)間:2020-05-18　|　瀏覽:84137次 ]

人力資源管理的目標就是使每一位員工充分發(fā)揮他們的主觀(guān)能動(dòng)性，創(chuàng )造最大的利益空間，使企業(yè)達到最大的績(jì)校目標，與企業(yè)有著(zhù)密切不可分的關(guān)系。

一、華為：縮小經(jīng)營(yíng)單位，打“班長(cháng)的戰爭”

華為最近一兩年在組織變革方面做得比較多。

任正非提出，“簡(jiǎn)化組織管理，讓組織更輕更靈活，是我們未來(lái)組織的奮斗目標”。

華為將從中央集權變成小單位作戰，“通過(guò)現代化的小單位作戰部隊，在前方去發(fā)現戰略機會(huì )，再迅速向后方請求強大火力，用現代化手段實(shí)施精準打擊”，這就是“班長(cháng)的戰爭”。

為實(shí)現這種改革，華為開(kāi)始建立子公司董事會(huì )。

過(guò)去華為一直是中央集權，因為企業(yè)的資源不夠，所以得把所有的資源集聚在一起形成強大火力去沖鋒。

現在，品牌資源、資金資源、客戶(hù)資源都有了，這時(shí)候就需要變陣，要把企業(yè)的一些重大經(jīng)營(yíng)決策下放到子公司董事會(huì )。

子公司董事會(huì )有一項重要的職責，就是代表資本方實(shí)現對經(jīng)營(yíng)者的監督。在強調“班長(cháng)的戰爭”的同時(shí)，任正非提出，“我們既要及時(shí)放權，把指揮權交給一線(xiàn)，又要防止一線(xiàn)的人亂打仗，所以監控機制要跟上”。

華為提出，要縮小作戰單元，讓前方聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人指揮戰爭，提升一線(xiàn)的綜合作戰能力，五年以?xún)戎鸩綄?shí)現“讓前方來(lái)呼喚炮火”。

要縮減組織層次、縮小組織規模，部門(mén)要進(jìn)行功能整合和合并，總部要變成資源配置和支援的平臺，以便于能快速響應前方的呼喚。

縮小經(jīng)營(yíng)單位，小單位作戰，打“班長(cháng)的戰爭”，是華為組織變革的一個(gè)趨勢。

這也是未來(lái)組織變革的一個(gè)趨勢，因為在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，要快速捕捉機會(huì )、響應市場(chǎng)，組織就必須得精簡(jiǎn)、簡(jiǎn)約，要使得每個(gè)人都成為價(jià)值創(chuàng )造者、每個(gè)人都能有價(jià)值地工作。

二、阿里巴巴：人力資本合伙人制度

除了組織和管理變革外，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代還有一個(gè)重大的變化是利益分享機制的變化，從人力資源走向人力資本。

小米是利益透明分享，海爾提出超值分享，華為要實(shí)行獲取分享制，總之企業(yè)的利益分享機制正在發(fā)生變化。

未來(lái)，可能會(huì )是知識雇傭資本，一個(gè)人少量控股甚至不控股就可以實(shí)現對這個(gè)企業(yè)的有效控制，稱(chēng)之為人力資本合伙人制度。

這方面，阿里巴巴比較有代表性。

阿里巴巴的股權結構是：日本軟銀集團孫正義占34.4%的股份，雅虎占22.5%，馬云只占到8.9%，蔡崇信占3.6%，陸兆禧等高管和其他社會(huì )資本(包括員工持股)共占30.6%。雅虎的股份也可能屬于孫正義的，因此孫正義才是真正阿里巴巴的大股東。如果從股權來(lái)講，阿里巴巴應該算是個(gè)日本企業(yè)，但馬云和他的創(chuàng )業(yè)合伙人實(shí)際掌控著(zhù)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)決策。

阿里巴巴在美國上市，就是因為美國承認人力資本合伙人制。

人力資本合伙人制最大的特點(diǎn)是同股不同權。資本方不參與經(jīng)營(yíng)企業(yè)管理，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權、管理權還是由企業(yè)創(chuàng )始人和職業(yè)經(jīng)理人來(lái)進(jìn)行。這就是為什么馬云只占8.9%的股份，但可以有效控制這個(gè)企業(yè)的原因。阿里巴巴的人力資本合伙人主要來(lái)自?xún)煞矫妫厚R云自己培養的合伙人和空降的技術(shù)人才。

這反映出一個(gè)趨勢：在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人們不一定要通過(guò)控股，通過(guò)知識、能力和人力資源的付出，把企業(yè)做大、把企業(yè)價(jià)值做大，同樣可以獲得極大的財富和價(jià)值。未來(lái)將進(jìn)入人力資本價(jià)值管理時(shí)代，它有三個(gè)特點(diǎn)：

第一，人力資源成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造主導要素;

第二，人力資源不僅要獲得工資待遇，還要參與企業(yè)的利益分享;

第三，人力資本不僅要參與企業(yè)利益分享，而且要參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代中，企業(yè)在組織變革和人力資源管理上總體表現出兩個(gè)大的發(fā)展趨勢。

1.組織變革方面

大組織做小、劃小經(jīng)營(yíng)核算單位；管理去中心化，激發(fā)活力，從中央集權變成小作戰單位，這是一個(gè)發(fā)展趨勢。不管是阿里巴巴還是華為，都是在把大企業(yè)做小，激發(fā)經(jīng)營(yíng)活力，提高各個(gè)經(jīng)營(yíng)體的自主經(jīng)營(yíng)能力。相應地，組織管理出現去中心化，以激發(fā)組織活力。

把企業(yè)的價(jià)值創(chuàng )造活力作為組織變革的目標，這就需要改變整個(gè)組織結構和組織模式。組織將越來(lái)越扁平化、管理層級越來(lái)越少，組織變得更簡(jiǎn)約。同時(shí)該集中的集中，實(shí)現總部平臺化、集約化，以此提高總部對市場(chǎng)一線(xiàn)的支持服務(wù)能力；而一線(xiàn)則是要提高綜合作戰能力，對市場(chǎng)和客戶(hù)作出快速反應。這是未來(lái)組織變革的趨勢。

2.在人力資源管理方面，也出現了這么幾個(gè)特點(diǎn)：

一是員工和客戶(hù)的界限日漸模糊化，員工是客戶(hù)，客戶(hù)是員工

客戶(hù)會(huì )成為企業(yè)的品牌推廣者、產(chǎn)品服務(wù)設計者、生產(chǎn)參與者。同時(shí)，員工也是企業(yè)的客戶(hù)，要用服務(wù)客戶(hù)的思維管理員工。

二是價(jià)值創(chuàng )造將可衡量，通過(guò)價(jià)值衡量激發(fā)價(jià)值創(chuàng )造能力

與組織劃小經(jīng)營(yíng)單位相對應，價(jià)值創(chuàng )造的核算也會(huì )落實(shí)到每個(gè)人。用會(huì )計核算體系去核算組織中每個(gè)人所創(chuàng )造的價(jià)值，從而進(jìn)行人力資源價(jià)值管理，即真正通過(guò)一種機制設計、制度設計去提升每個(gè)人的價(jià)值創(chuàng )造能力。

目標就是讓每個(gè)人成為價(jià)值創(chuàng )造者、讓每個(gè)人有價(jià)值的工作。這是兩個(gè)核心目標。也可以說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)人力資源管理的核心就是通過(guò)價(jià)值管理激發(fā)活力、激發(fā)價(jià)值創(chuàng )造能力。

三是建立人力資本合伙人制度和全面認可激勵制度

人力資本合伙人制度就是強調人力資本要優(yōu)先投資、人力資本參與利益分享、人力資本要參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策。對普通員工，現在提出要進(jìn)行全面認可激勵，員工只要是為企業(yè)做出貢獻、符合企業(yè)價(jià)值的所有行為，企業(yè)都給予認可、給予評價(jià)、給予激勵。讓評價(jià)無(wú)時(shí)不在，讓評價(jià)無(wú)處不在，使得評價(jià)體系變得透明，使價(jià)值分配有客觀(guān)依據。

人力資源的價(jià)值開(kāi)始成為企業(yè)業(yè)務(wù)推進(jìn)主要的動(dòng)力來(lái)源，知識真正在雇傭資本，人力資本在優(yōu)先發(fā)展，這些是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對戰略、組織和人力資源所提出的要求，也是未來(lái)的發(fā)展趨勢。

來(lái)源：中旭智和匯